营销就是制造差异、塑造品牌形象，在既有强势品牌的夹缝中寻找机会。 目前，就国内咖啡连锁品牌的影响力而言，以美式咖啡为代表的星巴克和以日式咖啡为代表的上岛（UBC）毫无疑问是领先的。 然而，就在上岛咖啡为7个股东分而治之，还在为商标和权益问题纠缠不清的时候，由台湾商人王阳发先生成立的迪欧咖啡（DIO）在国内市场正悄然崛起，直逼上岛。 从2001年在上海青浦创设首家门店至今，迪欧咖啡连锁已在中国大陆地区开设了近300家连锁门店，6家分公司，30余家分支机构，遍布中国近20个省份和近百个城市。迪欧咖啡目前在河南、江苏、浙江、江西和辽宁等五个省份市场上的店面数目，已经超过上岛咖啡，在其他省份亦有赶超之势。 作为咖啡连锁的第三势力，其实王阳发同时也是上岛咖啡的最大股东、三位创业元老之一，并且现在依然全面执掌江苏、辽宁和河南三个省份的上岛咖啡。而今，上岛咖啡已是迪欧咖啡的经营团队在这些市场同时经营的另一个品牌。 那么，是什么因素让迪欧咖啡在如此短时间内得以迅速崛起？ 市场：营销就是制造差异 营销就是要创造出真正的差异，包括视觉上和感情上的差异。而品牌就是体现差异的一种方式。在这样一个由星巴克和上岛先入为主的市场上要分一杯羹，需要制造出差异。同样，面对不同区域市场上良莠不齐的咖啡品牌店，也需要通过营销制造出差异。 迪欧正是通过从风格到产品，再到经营和营销模式上的一系列努力，创造出了一个全新的、具有独特形象的咖啡品牌，从而区别于星巴克和上岛。 “星巴克在咖啡连锁领域在全球来说是龙头，我们没有能力以同样的模式跟它对抗，包括上岛也是如此。所以一开始就采取差异化经营。”王阳发在接受《中外管理》记者采访时说。 在模式上，迪欧是复合式咖啡馆，既有吧台也有厨房，产品组合丰富；而星巴克是美式咖啡馆，只卖咖啡、饮料和西点，没有厨房。在服务上，星巴克为快餐式，比较自助；而迪欧倡导主动服务、尊重服务和关怀服务。在所提供的餐饮方面，迪欧兼有欧亚的特点，形成了自己独特的风格。 迪欧认为：在一级城市居民由于房租的压力大，商务流动快，没有更多时间用于休闲。所以迪欧选择由二线城市切入，采取餐饮复合式的产品组合，以服务和休闲为诉求点，以白领阶层作为诉求的目标，消费群体主要定为在30岁以上白领阶级。 “就我们这种业态，老实说，上海、北京不好做，因为顾客要求休闲，要有那个宽敞的氛围才能显得休闲嘛。”王阳发道出了不选择一线城市的原因。据迪欧公司内部的一份调查显示：迪欧现有的顾客消费基于服务品牌、环境氛围和综合品质感受，商务人员占有80％，消费需求与目的以休闲为主。 而星巴克则是以20～30岁之间年轻商务人士为主，选址在一级城市人流较大、商务活动集中的地方。因为频繁的商务活动，这个群体的成员没有更多的时间可以坐下来，所以星巴克是以跑量为主，通过快速的顾客流动带来效益的提升。 在店面风格方面，迪欧虽源自上岛，但和上岛存在着很多差别。所以，业界有所谓迪欧是“上岛升级版”一说。就视觉而言，上岛属于日式风格，而迪欧采用的是欧式风格，装潢设计采用了欧洲巴洛克风格，在风格上更强调情调和文化氛围。 王阳发说：“通过向顾客提供咖啡及服务，我们创造并传达了典型的东方美德，例如：尊重、关怀和真诚。这是同星巴克的快节奏的西方风格截然不同的……虽然咖啡并不属于传统的中国饮食，但我们通过这样做，养出了属于我们的细分市场。” 尽管如此，王阳发认为迪欧现在最大的竞争对手还是星巴克。“星巴克是国际品牌，就单一品牌来说，星巴克目前在内地市场大概有200家门店，门店比较小。在数量上我们是超过了星巴克的，但因为星巴克集中在上海、北京，所以它的能见度高，这是不可否认的。” 体制：“忘记你们是股东” 早在1997年，王阳发和其他两个上岛的股东刚开始拓展内地加盟业务的时候，股东之间在经营上就发生了严重的分歧，并直接导致各股东各自为政，分别去发展各自的加盟商。后来逐步加入到上岛的另外四个股东，基本上也是依照这样的模式。 最后，上岛的七个股东达成协议，分省管辖中国市场，分别收取各自的加盟费用，并指导各自辖区内上岛加盟商的业务。 尽管七大股东在各自跑马圈地过程中，上岛咖啡加盟店2000年后的两年中得以在全国各地遍地开花，但由于“服装不统一，餐具不统一，经营方式不统一”，导致上岛在各地的加盟店管理混乱，有如一盘散沙，“只有名字统一，空有其壳”。部分股东也开始乘机创立自己的第二品牌，以避免未来可能出现的品牌风险。这个现象即使时至今日，依然未得到解决。 鉴于上岛因为股东关系的问题而限制发展的教训，新创立的迪欧咖啡排除了原来上岛咖啡股东的加入。而在新的股东结构中，同样基于上岛的教训，王阳发逐步限制了股东干预经营的权力，以确保一个强有力的经营决策中心。 在2005年年底的一次股东会议上，王阳发甚至对他几个一同创业的合作伙伴说：“从今以后，在执行业务决策的时候，忘记你们是股东。” 为了避免因为股东层的关系影响加盟业务的发展，王阳发可谓不惜一切代价，使一些股东可以体面地退出经营决策层。角色的转换给起初一起参与迪欧创业的伙伴带来很多心理上的落差和不理解，但却确保了在迪欧创业第一阶段必需的一个强有力的经营决策中心。 “这种人事的变革其实是最痛苦的。但因为有了人事的改变，才有了制度的完善和经营目标上的统一性。”王阳发对《中外管理》记者说，“这样我可以更集中精力去完善内部的培训。虽然我加盟少做了，钱少赚了，发展的速度变慢了，但是我可以用更多的精力去完善我们团队的建设，为下一步的发展打下扎实的基础。” 团队：将“锁链”变成“翅膀” 理顺了股东关系，接下来的重点工作就是企业团队的建设。王阳发认为：如果企业团队不够健全的话，在加盟发展的过程中会造成很多问题，带来管理上的混乱。 “我经常跟我们的员工讲，我们不是利益结合，希望我们是从理念上的结合。我希望新进来的人，在工作态度上、价值观念上、理念行为上，都是能够比较相一致的。结合这一点，至于你能做什么，是比较不确定的。一个企业需要方方面面的人：要有活泼的，要有稳重的，都需要，需要形形色色的人。”王阳发如此表达了他的用人理念：“通常认为：要找对的人去做对的事。而我更强调：在适当的时候做适当的行为，没有一个绝对的标准。” 这个深受西方“存在主义”哲学思想影响的咖啡连锁掌门经常对他的员工说：“你来做这个职位，不是一辈子的事情。希望你能够有更多的转换轨道，有更多激发自己潜能的能力，能够更全方位地、更深地、更广地多去学习。” 正如存在主义哲学代表人物萨特反对任何人生中的“阻逆”因素一样，王阳发给与他的员工充分自由的发展空间。 “我们鼓励员工去探索按照组织和环境的现有状况下，他们在责任范围内可以做的事情……考虑到行业的动态变化，我们应当充分利用我们员工的聪明智慧，积极对公司进行再创造，因为今天行得通的东西可能明天就不管用了。”王阳发说。 迪欧咖啡的一位高级副总裁甚至告诉记者：“在没来到迪欧之前，我很自负，我相信我有很强的专业能力。后来跟王总交流的时候，才觉得原来那种自负是一条锁链，它把我限制在一定的范围里面，限制了我的人生。王总总是给我一些启发，他似乎有能力把我这条锁链变成翅膀，我现在有这种感觉了……” 管理核心团队的关键是激发他们的潜能。王阳发说：“中高层是相对少数的人，是管理层，主要是训练他们的自觉性。需要去激发他们的潜在能力，提供更多的发挥空间。人的智慧来自于你的自觉性，有自觉性才会去思考：怎么做比较好？什么该做？什么不该做？需要去思考，去思考才会有智慧，才能释放出潜能。” 心态：谢绝“成功” 迪欧管理总部目前的组织架构包括：苏州迪欧餐饮管理有限公司、苏州上岛餐饮管理有限公司和迪欧生产中心。 其中苏州迪欧餐饮管理有限公司负责迪欧咖啡连锁的加盟业务，苏州上岛餐饮管理有限公司则负责王阳发在上岛作为大股东所管辖的江苏、河南和辽宁三省上岛咖啡品牌的开发和加盟事务。 迪欧生产中心又分为迪欧食品、迪欧家具和左帅贸易（物流）三个公司，均是迪欧餐饮投资的子公司。迪欧食品负责咖啡烘焙，咖啡辅助配料加工、加工咖啡豆、咖啡、茶饮料、蛋白饮料、果蔬饮料及其罐装产品等，同时销售公司自产产品。在物流配送体系的支持下，确保“迪欧”品牌下各直营店及加盟连锁门店统一稳定的产品品质。 而迪欧家具有限公司则包含了家具、招牌广告和铁件铁艺等产品的生产制作，提供“迪欧”各直营店及加盟连锁门店独具“迪欧”餐饮连锁特色的家具设计、制作到运送安装一条龙服务。 王阳发说迪欧的使命是要成为行业的标准：“社会在进步，标准也在改变，是动态的。我们希望在国内这个领域，这个市场上能真正成为一个领先、有影响力的品牌。” 已过知天命年纪的王阳发，在面对记者问及如何看待自己的成功时，给记者讲了一个小故事： 2002年的时候，台湾联合报系一个派驻上海的记者想采访台商在大陆经商成功的案例，找到了迪欧咖啡。当时王阳发告诉他：“希望你给我时间，再过三年后，我相信我比较有资格来做你这个题材的报道。” 三年很快就过去，而此时的迪欧咖啡已经在中国餐饮连锁行业崭露头角。到2005年，这个记者果然再次登门拜访。这时王阳发却告诉他说：怎么三年这么快就过去了？不过如果今天你要是还就那个话题采访我的话，我会告诉你，再给我三年的时间。 “我们还在草创，永远、永远都是在摸索、学习和发展的过程中。如果今天我认为我有一定的成就了，往后就注定要失败的。”王阳发对《中外管理》记者说，“我不认为现在叫成功。因为我对成功的定义，是在不断超越我的兴趣。我的兴趣不在于我做多大，我也没有必要跟比尔·盖茨比，我只要跟自己比。成功就是不断超越过去。” |
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